最近，刚刚开业的澎湖店成功打了一场漂亮仗，面对着销售颇佳的成绩，区域的管理者以及店里的管理人员都在心里挥了挥拳头，着实吐了口气，多少天的奋战终于有了个好结果。但是他们又接到了另外一个任务。

实训员工大量流失

事情是这样的：准备开业的莞庆店在此时也已经进入了开业的倒计时，店内招的一批管理人员与新招员工陆续到位，为了避免已经录用的人员因长时间待岗而流失，公司HR决定按照以往的操作习惯，将这批新招人员提前放到一家店内进行实训。这批人员进入了声誉颇佳的澎湖店。

一星期后，按照公司既定的培训计划，莞庆店的员工和管理人员开始军训，军训通知由澎湖店的人事进行了传达。但当天早上，莞庆店的负责人发现，军训时间已到，但现场一个人都没有。最让他吃惊的还在后面，当新店管理者抵达澎湖店打算与本部门新招人员谈心的时候，发现很多员工并不在岗位上，而澎湖店管理者与门店人事也不能清楚说出这些人的去向。当莞庆店负责人火急火燎地通知门店人事与这些人电话联系时，得知他们居然很早就离职了。

对于莞庆店管理人员而言，之前也出过一件事：有天晚上，澎湖店让几个新店过来参加实训的管理人员晚上加班协助整理仓库，但干到凌晨3点，这些莞庆店的管理人员发现仓库内只剩下包括他们在内的没几个人在干活，而澎湖店的很多人已经悄悄走了。在某一个场合，澎湖店管理人员无意间说起，因为他们自己的工作量很大，开业后的善后工作也需要一个月左右时间，因此对莞庆店员工的带训，其实更多是为澎湖店提供了免费的临时劳动力。

HR了解真相

为确保新店培训顺利正常进行，公司HR组织了两个店的管理人员召开培训启动会时，迟迟未到场的澎湖店管理人员参会的仅有4人，会议过程中走开了3个，而留下的一个人一直在埋头看DM邮报。HR培训负责人要求澎湖店认真做好带训工作，为区域的其他新店成功开业提供支持，保证公司的整体利益。澎湖店负责人很直接表明态度，刚结束开业大战，目前的工作量很大，怎么能够兼顾？

而对于莞庆店的负责人和HR方面而言，要尽快处理的就是剩下员工的情绪与新招人员流失之后的补给问题，以及如何才能确保新店员工的带训工作保质保量地进行。

这个案例中，表面看是带训店未能尽到带训责任，导致新员工培训效果差，员工流失率高。但事实上，它暴露了我们的一种工作习惯和态度，我们对新店培训的认知还不够，大家的心态还不够开放，只站在自己的角度想问题。

在新店培训这件事上，我们必须明白它的价值。新店培训质量将直接影响新店开业效果，做好新店员工培训非常重要，因为在这个阶段，不仅提升员工工作技能以满足新店开业要求，更重要的是树立员工信心和形成团队凝聚力。为了达成这两个目的，就需要新店和带训店各司其责，充分沟通交流，共同努力。

采取新措施

明确带训店和新店员工培训期的职责和分工。选择适当的带训店是做好新店培训的第一步很重要，但不足够支持新店培训能做好。第二步需要在新店培训期间带训店和新店充分沟通合作。需要设定带训店及新店职责，通过这种职责把新店和带训店在这个期间联系起来，比如新店店长和带训店店长的定期沟通机制，比如培训考核的合格率。发现问题相互知会，共同解决，决不能只站在自己的角度考虑问题，最好能把新店培训列入当年度带训店的新增考核指标中。

协调好新店管理人员的心态

新店管理人员必须明白一件事，员工是我们的，管理员工的直接责任在我，如果我都不关注员工，而只寄希望于带训店和HR，这是不负责任的表现。如果我都不关注员工，怎么在开业前打造一支具有凝聚力的团队，怎么开好新店？

如果把一家门店开业时最辉煌的日子看做是一场精彩的舞台剧的话，开业前的培训就应该是正式表演前反复且辛苦的排练。在这个过程中，HR所要做的就是：给演员（新店）找好教练（带训店），并帮助他们履行好自己的职责。

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在案例里的HR需要关注以下几个问题：

作为带训门店，起到的不仅仅是传承这个区域里新开店过程中积累的知识和技能方面的团队智慧，更需要传承给新店的是：公司在开新店这个过程中面对困难和挑战时通力协作的团队精神。案例中的带训管理团队对带训责任的理解存在明显的偏差，HR需要思考：这仅是这家店的问题还是所有带训门店都存在的问题？

新入职的员工如果没有得到很好的关注将是离职最快的一群员工。新店员工在其他门店培训时，这点表现的尤为突出。HR需要思考，是否能在新店管理团队组建时就给予相应的提醒和管理辅导，帮助新店管理团队对可能出现的问题在思想和技能上都有充分的准备？

除此之外，HR还需要与业务部门进一步讨论带训门店的选择标准问题。是否具备了一流硬件配置的门店就能做好带训工作？门店管理团队对带训工作的理解、团队成员的稳定性以及门店的组织氛围是否也需要纳入到带训门店的选择标准中？